Zobraziť galériu

Renault 19
Zdroj: cloudlakes, wiki

Renault má už 115 rokov! Dobrý dôvod nielen na oslavu, ale aj na obzretie sa do histórie.

Preto vám v spolupráci so slovenským zastúpením značky prinesieme každý mesiac jeden príbeh zo série „Chrono 115“. Jeho prostredníctvom vám priblížime významné udalosti z histórie spoločnosti Renault. Každý príbeh pritom bude spracovaný z dnešného uhla pohľadu. Hlavnými témami budú: kvalita, nulové emisie a životné prostredie, dizajn a inovácie pre všetkých.

Spustenie stratégie „Total Quality“ v roku 1988

Spoločnosť Renault dáva kvalitu svojich vozidiel na popredné miesto. V 80. rokoch 20. storočia sa vyskytlo niekoľko problémov, ktoré poškodili nielen imidž spoločnosti, ale ublížili aj predajom automobilov značky. V roku 1988 na naliehanie generálneho riaditeľa, pána menom Raymond H. Lévy, prijal Renault novú stratégiu zameranú na kvalitu vozidiel a znižovanie nákladov, ktorú poznáme pod názvom „Total Quality“. Jej hlavným cieľom bolo „priniesť zákazníka späť k spoločnosti“.

Generálny riaditeľ vymenoval nového riaditeľa pre kvalitu. Stal sa ním Pierre Jocou, ktorý dostal voľnú ruku aby mohol implementovať zlepšenia v celej sieti Renault. Pierre Jocou, ktorý predtým zastával post riaditeľa popredajných služieb, vedel presne, čo zákazníkom prekáža  a čo od automobilky očakávajú.

Stratégiu „Total Quality“ spustili v roku 1988 a mala vplyv na celú spoločnosť. Od výrobných závodov až po vrcholový manažment spoločnosti, ale tiež aj na všetkých dodávateľov spoločnosti a všetkých jej autorizovaných predajcov. Stratégia mala tri hlavné časti: kvalita, náklady, termíny. Každý cieľ sa však mal napĺňať súbežne s ostatnými. Vedenie nechcelo excelovať v jednom a mať problém s inými cieľmi.

Pár príkladov:

• Nová stratégia sa zavádzala od vrcholového manažmentu cez celú štruktúru spoločnosti až po autorizovaných predajcov.
• V roku 1990 sa vytvorili pracovné skupiny, ktoré dohliadali na procesy a hľadali ďalšie cesty zvyšovania kvality.
• Výroba „Just in time“ mala zredukovať plytvanie zdrojmi, ktoré neboli priamo nevyhnutné pre spokojnosť zákazníka.
• Každý projekt viedol projektový manažér, ktorý s jednotlivými oddeleniami vyjednával ako zákazník. Prvé vozidlo vyrobené týmto systémom bolo Twingo.
• Vývoj produktov odrážal potreby zákazníka, ktoré sa zisťovali prieskumami.
• Renault priniesol novinky aj do popredajných služieb. Vznikol „Renault-Minute“ a „Renault Assistance“.

Ukážkový prípad: Renault 19

Hneď po svojom nástupe Pierre Jocou odložil uvedenie vozidla na trh o niekoľko mesiacov, pretože jeho kvalitu považoval za nedostatočnú. Toto rozhodnutie vzbudilo vášne, hlavne kvôli ďalším finančným nákladom, ktoré to prinášalo. Išlo však o zlomový moment, prechod od politiky kompromisov k politike kvality.

Vtedajší generálny riaditeľ spoločnosti Renault Raymond-H. Lévy, ktorý naliehal na prijatie stratégie na zvyšovanie kvality, zhodnotil v minirozhovore vývoj v tejto oblasti:

„Kvalita. Každý vedel, že vozidlá spoločnosti Renault sú kazové. Každý vedel, že ak si kúpil Renault, nemohol si byť istý, či sa mu niečo nepokazí už po 50 kilometroch. Preto som nariadil, a to aj napriek odporu mojich belgických kolegov, aby vznikol nový Renault. Naším najlepším autom v tej dobe bola limuzína Renault 25. Počas stretnutí s predstaviteľmi oceliarskeho priemyslu som si všimol, že šoféri mojich kolegov, ktorí jazdili na nových mercedesoch alebo vozidlách značky BMW oceňujú, ako Renault 25 vyzerá a páčil sa im. No vedel som, že môj šofér chodí do servisu každý mesiac. A to sa jednoducho muselo zmeniť.

Keď si zákazník kupuje nový automobil, investuje veľa peňazí. Dnes aj malé vozidlo stojí okolo 10 000 € a to je pre mnohých ľudí naozaj veľa peniažkov. A taký zákazník, a vlastne každý zákazník, očakáva, že dostane automobil, ktorý bude jazdiť bez problémov. Preto bolo jedným z mojich hlavných cieľov zlepšiť kvalitu. Ale nie na úkor iných vlastností a charakteristík Renault.

Na to však bolo treba prijať opatrenia...

„Pán Jocou vďaka jednej štúdii, ktorá vyvrcholila v jednu pomerne veľkú publikáciu v angličtine adoptoval japonské metódy, o ktorých sa už pred tým rozprávalo. Táto kniha bola o porovnaní medzi japonskými a európskymi respektíve francúzskymi zvykmi a návykmi vo výrobe, kvalite a správaní sa zamestnancov. Jocou jednoducho zobral túto štúdiu a začal implementovať jednotlivé prvky priamo vo firme. Začal s vrcholovým manažmentom a postupne sa prepracovával nižšie a nižšie.“

A výsledky?

„Pierre Jocou pravidelne prezentoval výsledky prieskumov pred manažmentom spoločnosti. Nepamätám si už presne o aké prieskumy išlo, ale hovorilo sa v nich o vzťahu a pohľade zákazníkov na jednotlivých výrobcov automobilov. Čo si však pamätám veľmi dobre je, že Renault bol druhý od konca medzi európskymi výrobcami. Za nami bol už len Fiat. Postupne sme sa z tohto miesta posúvali vyššie a vyššie. Nakoniec, keď som zo spoločnosti Renault odchádzal, sme sa dostali na prvé miesto! Samozrejme, nerátam do tohto rebríčka priekopníkov v tejto oblasti, ktorými sú naši nemeckí priatelia z Mercedes-Benz a BMW a japonskí producenti, ktorí boli lepší ako my. Môžeme povedať, že sme boli prví „nešpecialisti“. Magazín Auto Motor & Šport publikoval v období keď som odchádzal zo spoločnosti rebríček vozidiel v Nemecku z pohľadu kvality. A prvým automobilom tam bol náš Renault 19. To bol naozaj úspech“.